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SCR-136

时间:2020-05-26 00:53  编辑:安多顺丰

SCR-136

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七 大 浪 费

1、价值与浪费

在实际生产与工作中,精益生产将所有的工作都被定义为增值活

动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added )

价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条,满足任何一条

均认为是有价值的,即增值活动。

1) 顾客愿意为之支付的活动 2) 产品和工作有物理或实质上的改变 3) 工作在第一次就被做对

举例:

1)因为客户的原因,将产品的设计弄错,而导致工厂整批产品不

能按期交货,而且需要延期返工才能交货,而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动,他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。

但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的,则客户不但不会支

付返工费,还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工,也是工厂来承担返工费,所以这样的则被认为是不增值的。

2)将客户提供的需求订单,通过计算机处理转变为各个部门的生

产计划; 产品的组装和拆分均被认为是增值活动,因为信息的形式发生了变化,产品也发生了物理的变化,被认为是增值。

3)对产品的检查要在第一次就能发现问题,而不是待到最终组装

时才发现问题,则此时的发现则是不增值的,因为在这个时间段内产

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精益生生了更多的不良品。

浪费(MUDA )指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多

活动是不增值的活动,这其中包括搬运、检验、储存等。

因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的,同时从某

种意义上,他们的存在也是必须的,因为往往被忽视,而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费,从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费,从而在现场中更容易识别和发现。

客户将订单发至给工厂端生产,工厂端开始采购原材料,生产车

间开始加工,加工后品质部门检验合格后,告知发货单位,将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中,真正的价值很少,而绝大部分都是MUDA ,所以为了更好的为客户创造价值,应尽可能减少浪费,从而使整个成本更低,交货时间更短。

通常情况下,价值和浪费的比例是1比200到300,有的甚至到

1000。这似乎听起来有些不可思议,但事实上确实如此。

2、为什么要识别价值

产的原理与原则为:价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。

解释:从各项活动中识别价值,把所有的价值活动形成价值流,

使这个流能成为一个连续的流,不断地流动和进行。依靠拉动的方式

3

是建立精益生产的第一个步骤,也是精益生

产的3、如何识别七大浪费

1)库存浪费 (Inventory Waste)

不良品浪费 (Defects

Waste) 客户的要求。

Waste)

Waste)

waste)

。

来让这个流不间断流动来产生价值,最后对这个产生价值的系统进行完善,不断地提取价值消除浪费。

举例:自来水的故事

所以准确地识别价值,一个开始,无论是改善还是5S ,或是SMED 等等都是为了消除浪费,体现价值,而这一切首先要能识别价值和对价值的准确认知。

指没有订单而存在的原材料和成品。

2)生产过程中造成的产品在品质上未达到

3)等待浪费 (Waiting Waste)

双手同时闲置的状况。

4)动作浪费 (Motion 不符合动作经济原则的动作

5)搬运浪费 (Transportation 产品及人员的移动

6)加工浪费 (Processing 在生产过程中存在的检查、核对等动作

4

aste)

4、库存浪费之源”

——这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同识长期存放在仓库中。

厂、仓库建设投资的浪费。

质不良、工作效率低下等浪费。 ,管理者们往往由于担心设备的不稳定、人员的不而生产出大量客户不需要的产品,从而造成了大量产品,等待客户下订单,以保证能“及时”满足客户

z 生产大量的库存品。

解决方法:ime )的生产方式,即准时生产制。在必要的时间,生产必要数7)过多生产浪费 (Overproduction W 提前、过量生产不是马上需要的产品

“库存是万恶之处,也是丰田获得最大利益的原动力。

别现象:大量的原材料库存、大量的成品库产生弊端:

z 占用公司大量的现金,损失利息收入及资金周转紧张。z 占用厂房空间,造成多余的工z 产生不必要的搬运、寻找、防护等工作。

z 成品对市场价格下降的风险,产品滞销的风险。

z 对管理者造成错觉,从而掩盖设备不良、品

发生原因:

z “担心胜过解决问题的决心”

稳定或物料的不稳定等各种因素,

大量的库存。但没有找到设备不稳定、人员不稳定、物料不稳定的真正原因,和

着手解决这些问题。

比如,因为设备容易故障,管理者担心客户下订单后,因为设备的故障不能及时

提供产品,而提前生产需求。

客户需求的不稳定和浮动,因为客户在评估市场需求时,往往有一定的浮动,导

致我们会比如,客户给工厂的订单为一年30000件,上下浮动10000件,从而将库存的风

险转嫁给工厂。

推行JIT (Just In T 量的必要产品,觉不生产多余的产品原则。这一生产方式可以实现“零库存”,但这里的术的核心,但准零库存不是指的数字上的没有,而是“尽可能少的意思”。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板(KanBan )”向前道工序取货。看板系统是准时制生产现场控制技时制不仅仅是看板管理,准时生产制是一种理想的生产方式,这其中有两个原因。

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这个极限,但却永远不可能达到零库存。

的过程,将不确定的因素变,可以有效控制生产过程中的不稳定因素。

TPM 的内容主要包括“三全四零五修”,即TPM 的特点是全效率、全系统、

全为:事后维修一是因为它设置了一个最高标准,一种极限,就是“零”库存。实际生产可以无限地接近二是因为它提供了一个不断改进的途径,即降低库存,然后暴露问题,到解决问题后,实现降低库存的目的······这是一个无限循环为可控制的因素。

通过TPM 全员生产维护员参与。TPM 的目标是零停机、零废品、零事故、零速度损失。五修、预防维修、改善维修、维修预防和生产维修。

z 全效率:指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

z 全系统:指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM

等都要包含。

z 全员参加:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作 者

的自主小组活动。

TPM 的目标可以概括为四个“零”,即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

z 停机为零:指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大,使整个生产品配发生困难,造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值,不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

z 废品为零:指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”,机器是保证产品质量的关键,而人是保证机器好坏的关键。

z 事故为零:指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大,影响生产不说,可能会造成人身伤害,严重的可能会“机毁人亡”。

z 速度损失为零:指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好,设备精度降低而不能按高速度使用设备,等于降低了设备性能。

1、事后维修----BM(Breakdown Maintenance) 这是最早期的维修方式,即出了故障再修,不坏不修。

2、预防维修--PM(Preventive Maintanance) 这是以检查为基础的维修,

利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测,有针对性地对故障隐患加以排除,从而避免和减少停机损失,分定期维修和预知维修两种方式。

3、改善维修--CM(Corrective Maintanance) 改善维修是不断地利用先进的工可靠艺方法和技术,改正设备的某些缺陷和先天 不足,提高设备的先进性、性及维修性,提高设备的利用率。

4、维修预防--MP(Maintenance Prevention) 维修预防实际就是可维修性设计,提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质,从根本上防止故障和事故的发生,减少和避免维修。

5、生产维修--PM(Productive Maintenance) 是一种以生产为中心,为生

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产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维修,对重要设备则实行预防维修,同时在修理中对设备进行改善维修,设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性(维修预防)。 根据生产周期等数据,设定安全库存、缓冲库存和周期库存。

5、不良品浪费 (Defects Waste) 产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工

等的浪费。任何弥补和返工都是额外的成本支出。

精益的生产方式,能及早发掘不良品,容易确定不良的来源,从

而第一次就做好,减少不良品的产生。 必须做一个零件合格一个零件,更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序,追求零废品率。

识别现象:与标准不相符的现象和特征,主要分外观不良和功能不良。 产生弊端:

z 造成人力、设备等资源的浪费和成本上身。

z 不良品的处理同样会带来成本的上升。

良品流入用户手中,导致客户的不满意而带来严重后果,可能终止合作

间发现解决,而流入后道工序,

1:35:200。解释为,如果在本道工序一道工序才发现不良,发z z

z 能被发现,不能解决不良的原因,自

会持续产生。

z 延长交货期。

z

容易将不关系。

品的产生如果没有在第一时具统计,不良甚至流入到最后一道工序,导致的损失是产生了不良品,那么此时的损失如果假设为1块钱,那么因为没有被发现而流入到第二道工序,那么此时就带来35块钱的损失,如果还没有被发现,直到最后那么此时的损失已经到200块钱。当然有些情况下,比这样的损失还要严重。 生原因:

没有统一或标准化作业方式,导致作业方法各异,容易产生不良品。

没有进行培训即上岗作业,容易造成不良品。 没有系统的品质系统监控,容易造成不良品不然不良品就z 批量生产,容易导致不良品浪费的严重性。

z 对不良的种种原因没有做到彻底、持续地改善。

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对每个工位制定统一的SOP ,同时也

P 联系起来,不因人的变动而导致

,因此让作业人员执行统一的作业标

作业情况。品质系统包括:来料检验、过程检验、成品抽检生产系统和品质的目的。

解决方法:

z 通过工作研究,制定统一的作业标准(SOP ),是新员工培训的依据和标准,将产品的质量与SO 产品质量的不稳定。z 产品的质量是制造出来的,而不是检查出来的准是保证产品质量的重要原则。同时当一处发生不良问题时,便于追踪和纠正。 z 在作业执行监督中,完善的品质系统是必不可少的保证。品质部门可以很好的监督

作业人员的执行能力和等。

z 实现单件流(One Piece Flow ),可以让不良品浪费降到最低,因为当发现时,过程

中造成的不良品数量最小,同时也是实现自働化的前提。

z 对不良品的原因进行鱼骨图分析,通过PDCA 品质环做持续追踪和改善,以达到不

断完善z 还可通过QC 七大手法、全面质量管理、6Sigma 等方法来改善和提高品质。

控制图

是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子。在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息。

依照统计抽样步骤,在不同时间测量。控制图显示随时间而变化的测量结果,该图按正态分布,即经典的钟形曲线设计。用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内。

上退叫"控制上限",下限叫"控制下限"。如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限,说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在,找出并非随机方式变动的因素。是制造轴承滚珠用的钢棒太硬?太软?还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对?

鱼骨图

也称为因果分析图或石川图(根据最先提出这一工具的石川熏(Kaoru

Ishikawa 译名)的名字命名)。它看上去有些象鱼骨,问题或缺陷(即后果)标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺,上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。

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样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。

例如:抽步骤:

① 确定研究的主题;

② 制作表格并收集数据;

③ 将收集的数据进行层别;

④ 比较分析

分布图

提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系,一般是将线拉伸到断裂,记下使线断裂时所用的力的准确数值。以直径为横轴,以力为纵轴将结果绘成图形。这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系。这类信息对产品设计有用。

检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。

例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动工程异常分析表等。

1、组员。

检查表、成要素

①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人

直方图

也称线条图。在直方图上,第一控制类别(对应于一系列相互独立的测量值中的一个值)中的产品数量用条线长度表示。第一类别均加有标记,条线按水平或垂直依次排列。直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数。同时也表示出第一类别的相对大小。直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常,即形状是否近似为钟形。

帕雷托图

是一种简单的图表工具,用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托(Vilfred Pareto)的研究,即各种可能原因中的20%造成80%左右的问题;其余80%的原因只造成20%的问题和缺陷。

为了使改进措施最有效,必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因。帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因。该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位。

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6、 设备的等待等。等待浪费造成单位

象:

z 人员的闲置,双手空闲,无所事事。

z 出现故障时,作业人员需等待维修人员维修设备。而长时间未修好,未给作业人

导致的等待。

人员操作几台机器设备,机器设备需要等待作业人员的作业,造成机器的等待。 居不下。

发生原因:因为信息沟通导致缺料造成的生产不能进行,从而临时改变生产计划,这期间造

作业时间不同,忙闲不均导致的作业人员

人机作业中,为进行合理分析,导致一个人操作数台机器,不能及时处理,造成

人等机器的情况。

作,等待工程技术人员的处理造成的闲置。

的平衡率和各个流程间的平衡率,以减少等待

力。对设备和品质故障,应该建立高效的信息沟通系统,在最快速度通

知、解决所发生的问题,如不能马上解决的问题,需拿出零时解决方案,重新安

的信息流进行建立,制定标准作业流程,减少因沟通不畅导致的缺料、

aste)

等待浪费 (Waiting

Waste) 等待浪费包括人员的等待、时间内的产出为零。应完全杜绝等待浪费。识别现z 作业人员需要监视设备的运行,而双手是空闲的。

员安排工作z 产生弊端:

z 员工的气势下降,长期导致管理混乱,员工纪律性弱化。

生产效率低下,人力成本高z

z 成的浪费。

z 因作业不平衡,导致的同一时间完成的的等待。z 机器等人的状况,或者是一个人处理一台机器时,在机器运作时,人只做看管者的角色,造成z 因设备或品质发生异常时,需要工程技术人员现场解决和处理,造成作业人员停

止了手头工解决方法:

z 对作业流程进行平衡,提高生产线 的浪费。

z 对人机作业进行人机分析,达到人机平衡作业。

z 提高稼动排闲置人员的工作。

对运行系统z 异常、变更带来的等待浪费。

7、动作浪费 (Motion W

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的浪费,也最容易被忽视和不易设计的作业动作,导致的动作上的浪费。动作浪

率下降于无形,导致我们的生产效率低下,不断发生,确束手无策。确只能命令作业人员不成产品品质的下降和员工作业强度的加织缺乏改善意识。

决动作浪费

工业工程的动作分析技术,提升效率管理水平。

产品或人员的移动统称为搬运。有的工厂为了减少人为的搬运,用

除了浪费。这无疑用昂贵的设备替代了识z z 七大浪费中,动作浪费处于最为微观发现。凡是未根据动作经济原则来费如同微小的细菌,不用专业的工业工程放大镜很难看到它的真面目。唯有通过动作研究才能得以彻底改善。

识别现象:

z 对产品或零部件拿、取、放置、把持等动作。

z 作业人员的弯腰、步行、蹲下等动作。

z 作业人员的抬头、转头瞪动作。产生弊端:

这些很难被发现和忽视的浪费是造成效但管理者只能眼睁睁得看着这些浪费断地加快其作业速度,强调产出,这无疑会造大。

发生原因:

z 基层管理者不具备基本的工业工程技术。

z 组解决方法:

z 找专业的工业工程人员进行分析和研究,解z 培训基层管理人员关于z 运用动作经济原则。

8、搬运浪费 (Transportation Waste)

自动传送带取而代之,以为这样就消劳动力,不仅没有消除搬运浪费,反而还掩盖了浪费。

别现象:

有产品被移动,传送带式的,或是人员搬运的方式。

原材料被搬运

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、堆积、放置和移动等一系列浪费动作。

率。

。 转。 品。

是必不可少的,没有搬运就不但我们要做的就是让搬运的次

特点和工艺流程重新规划设备的布局。

z 对要的投资。

在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省

细地加以观察和分析,你将可发现,又有识z

z

方法而被忽略,也就是这些作业

。

z 半成品被搬运z 通过吊机或叉车进行搬运的方式产生弊端:

z 搬运会带来整理z 搬运带来的物流混乱会降低运行效z 搬运会延长产品的交货期。发生原因:

z

设备的放置方式决定了物流的距离和方式z

车间的布局决定了产品间的流z

区域的规划决定了移动范围和距离。z

忽视搬运,而增加机械化的搬运工具来加大浪费。z 工序间的断开,导致上下工序间必须搬运半成解决方法:

大部分人认同搬运是一种浪费,但也有人认为搬运能完成下一项工作。的确,完全消除搬运是不可能的,数最少、搬运的距离最短、搬运的量最小。z 根据产品的生产所需的各种区域做合理规划

z 做需要大量搬运的作业,进行工作研究,最大限度减少搬运。

z 对自动化搬运做彻底详细分析,减少不必

9、加工浪费 (Processing waste)

略、替代、重组或合并的,若是仔不少的浪费等着你去改善。

别现象:

对某一动作,不能一次性完成,需要多次重复方能完成。 非组装、拆卸的动作都需要分析是否可以合并。z 对作业中的检查、移动、暂存等活动进行分析。产生弊端:

z 表面上,都是在工作和作业,但这些工作有更好的中,真正有价值的活动非常少,自然生产效率很低

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、合并、排除和简化(ECRS )等方法

z 很容易被管理者忽视这样的浪费,同时也让作业人员吃力不讨好。发生原因:

基层管理者不具备基本工业工程的基本知识。

解决方法:

z 应加强基层人员对工业工程技术的了解和学习,并掌握这一技术的应用。z 利用工艺流程分析、动作分析等,应用取消优化作业流程。

10、过多生产浪费 (Overproduction Waste) 库存是万恶之源,而制造过多或提早完成,在丰田则被视为最大的浪费。 精益生产方式所强调的是“适时生产”,也就是在必要的时候,做出必要的数量的必要的产品。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间。

而制造过早同样也是浪费,但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费,反而以为多做能提高效率,提早做好能减少产能损失(不做白不做,机器还不是一样停着?),显然这是一种极大的误解。

识别现象:z z 提前使用掉。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失,是见树不见林的看法,因为真正利润的产生是从销售而来,而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能,制造过多与过早而销售量并没增加,仅是增加了库存量,你说这合算吗?

设备旁堆积的半成品不能被及时使用。

原材料被产

生弊端: z 它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已,并不能得到什么好处。 z 它也会把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。 z 它会自然而然地积压在制品,其结果不但会使生产周期变长(无形的),而且

会使现场工作的空间变大,机器间的距离因此加大,要求增加厂房,这样在不知不觉中,将逐渐地吞蚀我们的利润。

z 它也会产生搬运、堆积的浪费,并使得先进先出的作业产生困难。

13因为生产能力的增长大于销售能力的增长,没有控制住产量,各工序都在“努力”生产,现场中堆满了自制零部件,各生产段为放置场所争执不休,最后需要部门协调才解决,绿色通道上已开始摆上了产品。

发生原因:

z 未使用拉动式的生产方式,而是推动式的方式,将上道工序生产的产品“硬塞”给

下道工序,纯属“自作多情”。

z 营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅,交货期确认不准,不是按照实际

交货期生产,而是按合同交货期生产,为补充库存而生产。

z 未使用看板等信息工具,各个工序间盲目地生产,不考虑上下游的关系。 an(看板)系统的使用,从销售到采购的全流程的看板系统的建立,以建立拉动

解决方法:

使用Kanb 式的生产方式,依靠看板作为供需信息的传递。

。

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