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时间:2020-08-08 05:43  编辑:贵港篮球场

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如何解决内部提拔员工不能胜任管理岗位工作的问题?

  我们公司是一家技术型企业,因为公司规模扩大,技术部门一分为二,原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是,观察了一段时间之后,我们发现A的管理能力较弱,还是保留着以前技术骨干的思维,只关注本部门的业绩结果,对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人,没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理,总经理认为管理需要时间,而且外部招聘同行经理级的人员费用也高,让我们人力资源部门想办法。

  请问面对不能胜任管理岗位的业务能手,HR应该如何解决呢?

该问题非常普遍,几乎每个企业都会经历,我也不例外。结合我过往的经历,关于解决内部提拔员工不能胜任管理岗位工作的问题,我的分享如下:

首先,我们一起分析该企业出现的问题:

1、公司规模扩大,技术部门一分为二,原部门主管A因技术出色而被提拔为技术二部经理,可见该公司的岗位任职标准不够明确,仅凭技术出色一条标准就对原部门主管进行提拔,而忽视了技术类管理岗位不仅需要技术出色,管理能力同样不可或缺,从后面爆发出来的问题,也印证了该主管暂时不符合部门经理岗位任职标准。

2、原部门主管A因技术出色而被总经理提拔,这在企业中也屡见不鲜,有时总经理的决定就是公司的决定。试问:是否仅凭总经理个人同意就能对员工的职务进行晋升?该员工的分管领导(副总)是否有不同意见?人力资源部是否有不同意见?公司内是否有更适合该岗位的人选?这说明该公司未建立职务晋升机制,也未建立人才库,更没有对员工进行职业生涯规划辅导工作。

3、观察了一段时间内,人力资源部发现A管理能力较弱,还是保留着以前技术骨干的思维,只关注本部门的业绩结果,对过程管控、团队建设这些方面都不在意。这说明人力资源部在主管A晋升前未对主管A进行胜任能力评估,也说明了该企业未建立岗位胜任模型,也没有做好人才测评工作。同时,该公司岗位任职标准不明确,A未意识到过程管控、团队建设等是他的本职工作。

4、主管A在任职技术二部的经理后,很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人,没有以前那种部门的轻松氛围。这说明A与本部门员工缺少沟通,沟通协调能力较弱,同时A没有意识到目前自身存在的问题,也没有改进的意愿。

5、我们将这些问题反馈给总经理,总经理认为管理需要时间,而且外部招聘同行经理级的人员费用也高,让我们人力资源部门想办法。这说明人力资源部在对待此事上没有主动想办法解决,也没有为总经理去分担工作,而是将问题抛给总经理,总经理让人力资源部门想办法,总经理的本意还是想继续用A,希望人力资源对A进行管理能力培训,协助A提高管理水平,同时也说明总经理对人力资源部门的工作不满意。

针对此问题,结合以上的分析,如果企业要彻底避免出现上述问题,而不是亡羊补牢地在事后采取诸如培训之类的措施进行补救,我认为应从该问题的根源出发,围绕人才选拔、培养、晋升、使用四个环节,做好以下工作:

1、建立人才晋升通道

企业应根据实际情况,在企业内部推行双轨晋升通道体系,让从事管理类、技术类(技能类)的每个员工都可以选择适合自己的发展路径,朝适合自己的晋升渠道努力。绝大多数员工都有职业发展及职位晋升需求,他们有自己的目标及方向,而双轨晋升通道体系完全让员工可以选择管理路线,也可以选择专业技能路线,满足员工个性化需求。

以下是我原来所在的一家制造型企业的职业晋升通道:

2、协助员工做好职业生涯规划

人力资源要充分了解每个员工的想法,并与之沟通,了解员工目前从事什么工作?将来想从事什么工作?员工擅长做什么工作?人力资源在了解员工的职业生涯发展路径的基础上,结合企业的发展战略,协助员工做好职业生涯规划,帮助员工分析他目前的优势是什么,哪些方面的能力有待提高,将来最适合做什么工作,并与员工达成一致意见。只有这样,才能做到在人才使用上有的放矢,不出偏差。

3、制定并完善各岗位任职资格及工作标准

企业应根据企业整体要求,对每一个岗位的工作内容进行详细分析,并制定严格的岗位任职资格,如:年龄、性别、学历、专业、职称、知识与技能、素质与能力、任职时间、工作经验等。同时,制定各岗位的工作标准,如:工作事项、工作内容、工作责任、工作标准及要求、考核标准,告知各岗位任职人员后严格执行,使每个岗位的人员明确工作内容是什么,需承担什么责任,工作做到什么程度才算达标,未达到标准如何处罚等。工作标准可与绩效考核结合使用,效果更佳。

4、构建岗位胜任力模型,建立员工素质测评体系

胜任力模型,是指从事某职位工作所需要具备的胜任特征的总和,它能够具体指明从事该职位工作的人需具备何种工作能力,便于本人进行自我能力开发和学习,有利于人力资源部门和该职位的直线经理对员工进行针对性的辅导,以协助其具备的需要的能力,该模型还可以作为人力资源部门对员工进行人才梯队数据库后备人才选拔、接班人甄选、开展职业生涯规划和培训工作。

而员工素质测评在人员招聘录用、绩效考核、职业生涯管理和干部选拔与任用方面使用广泛,可以为企业人力资源管理提供重要的参考依据。企业如何对各岗位人才如何进行测评?测评的标准是什么?各企业可以根据自己的企业规模、企业发展阶段、内外部环境、企业文化、价值观、员工整体素质、行业特征等因素,选择适合企业自身的测评工具、测评方法,制定适合企业自身的员工素质能力测评体系。

5、做好人才盘点工作,建立人才梯队数据库

现代企业的竞争,其实就是人才的竞争,人力资源要从企业短、中、长期人才资源规划的角度出发,厘清企业内哪些岗位是关键岗位,哪些岗位需要建立人才梯队,并在企业内部进行人力资源盘点,根据盘点结果了解企业人才的缺口,制定相关岗位储备人才计划,并建立企业人才梯队数据库。同时根据岗位胜任力模型,挑选有潜力的员工进行测评,使符合测评标准的人才进入人才梯队数据库,为下一步对后备人才进行有针对性的、系统的培训做好基础工作。人力资源要根据企业人才数据库,结合企业人才战略,充分发掘并利用人才梯队数据库资源,并不断完善优化人才库资源。

6、做好人才培养体系设计工作

企业应对进入人才数据库的人才,根据人才储备计划,结合员工个人的职业生涯规划目标及不足之处,制定培养管理制度,规划培训课程体系,设计培养方法,对他们进行针对性的培养,以达到人才梯队建设的目的。该批人才经过一段时间的培养后,企业会根据人才梯队建设的需要,在人才库中选拔合适的继任者,选拔成功者成为继任人出库,选拔失败者继续培养或直接出库,企业根据储备人才的需要,继续甄选一批人才入库,如此周而复始,不断为企业培养合格的继任人才。

7、建立人才选拔机制,完善人员任免制度,鼓励竞聘上岗

企业建立人才数据库,主要目的是为了在岗位空缺或需补充人才时,能迅速找到企业所需的人才。人才库中谁是最适合这个岗位的人选,就需要企业建立人才选拔制度,从制度、流程上保证选拔的标准准确有效,选拔的程序公开、透明,选拔的结果真实有效。企业可采用面试、笔试、公文筐测试、无领导小组讨论等方法进行选拔人才,也可采用竞聘上岗的方式吸引更多有上进心、既有专业技能、又有管理才能的员工参与到竞聘中来,真正做到“物尽其才,才尽其用”。

我先前工作的企业,每年都会根据企业发展需要,结合公司中高层管理岗位及关键岗位的人才储备状况,从各基层管理岗位中甄选一批表现突出的员工参加“青年储备干部培训班”,对他们进行有针对性的、系统的培训,个别岗位需进行轮岗培训,同时为每位学员指定一位师傅。这项举措每年为公司储备了大量后备人才,事实证明,这批储备人才在今后的一段时间内,绝对大多数人被公司提拔任命为更高级的管理岗位,而且他们能很快适应新的管理岗位,逐渐成长为公司的中流砥柱。

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