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时间:2020-09-24 22:50  编辑:师宗碧桂园

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单元 2 高瞻方能远瞩—营销战略规划

学习目标及成果

(1)明确战略规划的含义和制定步骤,了解其对现实问题的指导意义

(2)理解运用工具对业务组合进行规划并掌握应用其制定成长和缩减战略

2.1 战略规划及关联概念

2.1.1 战略规划的定义

[1] 规划的含义

计划(planning)是对未来事件和环境进行预测并为实现组织目标而选择最佳行动方案的过程计划=5W(做什么)+2H(怎么做

What Why Who when Where How How much

“计划并不能保证你取得成功,但是它能使你为将来做好准备”

“A good beginning is a half gone A good planning is a half begun”

管理学中的计划:

◆明确组织目标

◆制定实现目标的方案

[2] 战略的含义

◆战略就是战争的方略

即“对资源的有效利用加以规划以摧毁敌人”

◆战术(Tactic)同样来源于军事,意为战斗的技术,“取得小规模胜利或实现小规模优化的技术”

战略与战术的辩证关系

“战略指导战术,战术是为战略服务的”

毛泽东指出:

“在认识的过程中,战术决定战略;在实践的过程中,战略决定战术”

“抓战略就抓两个东西,一抓方向,二抓主动权”

战略规划与战术计划的结合

将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤如渴。若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理;天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身率益州之众以出秦川,百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是,则霸业可成,汉室可兴矣。

[3] 战略规划的定义

战略规划(Strategic Planning)是指在组织目标、技能和各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程

2.1.2 战略规划的关联概念

战术计划(Tactical Planning)是对战略规划的具体执行所做的补充,通常为短期行为,用以对实施战略规划中明确的活动进行指导

营运计划(Work Planning)是制定本部门所要完成的具体职责目标及相应行动方案的活动过程

2.1.3 不同层面的规划实例

◎战略规划:“十年之内,国内每家每户或各商业机构均采用捷成的产品或服务”

◎战术计划:“本年度全部门的营业额及利润均达到两位数增长,并有效地拓展二线城市的市场”

◎营运计划:“定于第6工作周在大连百胜数码城进行卡西欧数码相机的促销活动,具体内容为XXXXXX”

对于不同的组织层面来说,应用于计划工作的时间和精力有所不同,同样对于组织目标完成的贡献也有所不同

2.1.4 企业战略

所谓企业战略,是指任何对企业进行的全局筹划和谋略

◆企业战略的层次

①总体战略—战略规划

②经营战略—战术计划

③职能战略—营运计划

◆企业战略的特征:

全局性

长远性

竞争性

指导性

客观性

可调性

广泛性

2.2 战略规划的内容和步骤

2.2.1 认识和界定企业使命

使命(Mission)是具有组织文化背景的公司总目标,是以所满足的顾客需要来定义的,其在本质上区别于其他企业

◎捷成洋行的使命:“我们要努力成为所经营行业内的翘楚,为我们服务的区域提供更多的

优质产品而努力”

彼得·德鲁克

德鲁克三问

我们的事业是什么?

我们的事业将是什么?

我们的事业究竟应该是什么?

我们是干什么的?

我们的目标顾客是谁?

我们能够提供的独特价值是什么?

使命就是有效地定位

●界定企业使命的相关影响因素

1.企业的成长历史

2.企业的资源条件

3.企业高层的意图

4.企业环境的变化

5.企业的核心竞争优势

●企业使命陈述中应包括的内容

a业务领域

b主要政策

c远景和发展方向

2.2.2 划分战略经营单元

战略性业务单元(Strategic Business Unit)是指拥有独立使命和目标,可以不受公司其它业务影响,独立进行计划的业务单位

战略业务单元的特征

◎拥有自己的业务

◎有共同的性质和要求

◎掌握一定的资源,能相对独立地开展业务

◎有自己的竞争对手

◎有相应的组织管理人员

2.2.3 安排业务组合,规划发展战略

对战略业务单元进行评估时安排业务组合,规划发展战略的基础。

常用的评估方法包括:

三种不同的战略地带

①绿色地带—增加投入和发展

②黄色地带—维持投资

③红色地带—回收投资和逐步放弃

2.2.4 确定企业发展战略

三种可供选择的企业发展战略:◆密集式发展战略

◆一体化发展战略

◆多元化发展战略

密集式发展战略

市场渗透—现有产品现有市场

市场开发—现有产品新市场

产品开发—新产品现有市场

一体化发展战略

后向一体化—整合上游供应商

前向一体化—整合下游渠道

水平一体化—整合竞争对手

多元化发展战略

同心多元化—产品为轴扩展市场

水平多元化—市场为轴扩展产品

综合多元化—涉足全新领域扩展

2.3 竞争性营销战略

2.3.1 竞争者分析

[1] 步骤一:识别竞争者

狭义上说,企业最直接的竞争者来自于为同样顾客提供类似产品的企业

广义上说,企业的竞争者包括了所有为相同顾客的购买力而竞争的企业

避免“竞争者近视症”

企业应如何看待竞争者?

[2] 步骤二:判定和评估竞争者

判定竞争者的战略

判定竞争者的目标

评估竞争者的优劣势

评估竞争者的反应模式

评估竞争平衡的影响因素

[3] 步骤三:确定竞争对象与战略选择

明确竞争对象的类别:

强竞争者与弱竞争者

近竞争者与远竞争者

好竞争者与坏竞争者

竞争战略的选择—迎战还是回避

2.3.2 竞争性营销战略定位

[1] 市场领导者战略

市场领导者(Leader)是指在行业内占据最大市场份额并对其它企业起主导作用的企业

战略措施

◎扩大总需求

◎保持并寻机扩大市场份额

[2] 市场挑战者战略

市场挑战者(Challenger)是指在行业内处于第二位或接近位次,有能力与领导者竞争并有希望取而代之的企业

战略措施

◎正面或游击进攻市场领导者以削弱其实力

◎包抄攻击弱于自己的企业以增强自身

[3] 市场追随者战略

市场追随者(Follower)是指通过模仿和追随竞争者而寻求稳定市场份额的企业

战略措施

◎紧密跟随

◎选择性跟随

[4] 市场利基者战略

市场利基者(Nicher)也称市场补缺者,是指致力于为主要竞争者所忽视的利基市场提供产品的企业

战略措施

◎创造利基市场

◎保护和扩大利基市场

◎在利基市场内增强专业技能

理想利基市场的特征

◎具有一定的规模和购买力,能盈利

◎具备发展的潜力

◎领导者和挑战者层次的企业对此不感兴趣

◎本企业能向该市场提供适合产品

◎本企业利用口碑建立了一定的竞争门槛

。

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